讀《論語別裁》“學而”和“為政”兩篇，在“為政”篇里，南師詮釋了北宋大家蘇東坡的一篇文章《論養士》，講得很有意思。說一國之君要養好智、辨、勇、力四種人，再將之分成兩大類：一類是用體力的人，一類是用頭腦的人。對應到我們的企業，勇、力就是雙創公司的保安吧，一定要紀律嚴明、忠于職守，遇突發事件立刻上報處理，身先士卒，保一方平安。汽車公司售后部的汽修人員也是，不僅要熟練掌握汽修專業技能，還要有強健的體魄、靈活的雙手等。不怕臟不怕累，為客戶排憂解難，勇于承擔急難險重的工作任務。萬華各業務板塊齊頭并進，各工作崗位行行出狀元，涌現出了很多優秀員工、優秀管理者和優秀團隊，還有萬華用心人。集團企業文化部積極配合各公司，通過企業各類宣傳平臺，為萬華的員工楷模宣傳表彰。我有些好奇，表象背后，這些優秀員工的上級和導師是誰？這些員工是怎樣在萬華獲得成長的呢？今天我要分享的是，通過閱讀《論語別裁》，談一談知識型員工的管理。

知識型員工是指一方面能充分利用現代科學技術知識提高工作效率，另一方面本身又具備較強的學習知識和創新知識能力的員工。知識型員工的工作主要是一種思維活動，其知識的更新往往隨著環境的變化而變化，具有一定的靈活性。加拿大學者弗朗西斯·赫瑞就認為，知識型員工是那些用腦多于用手的員工，他們通過自己的創意、分析、判斷、綜合或設計，給工作帶來附加價值。知識型員工往往不會接受簡單重復性的工作，而喜歡在工作中，充分發揮個人的潛質和靈感，不斷更新。從這個概念出發，當前很多的中層經理、管理者和專業技術人員都屬于知識型員工。比如：集團職能部門的管理人員、科技公司的技術人員、文化創意工作者等。

知識型員工通常有著可觀的學歷，具有較高的工作自主性，有實現自我價值的強烈愿望和個性。一個好的知識型員工團隊，對管理者提出了更高的要求。首先要做到價值觀的融合一致，就像論語中講的“舉善而教不能，則勸”。

有人說，知識型員工是對傳統人力資源管理的挑戰。管好了，員工就是企業的寶，必將大幅提升團隊戰斗力；管不好，甚至有可能會對企業產生危害。這些員工的自我意識很強，有種說法叫“自賞性”，他們長期以來已經形成了主動學習和工作的習慣，具有競爭意識，愿意接受有挑戰性的工作，并通過攻克難關、努力完成工作任務獲得了一定的成就感。同時，他們對企業的管理、制度規范或者員工關系也有著自己的見解，會對身邊的人和事產生質疑，因此管理人員需要給予他們更多的關注、交流和引導。

“孝慈則忠”，要付出真情，言行一致，真正地去關愛他們的成長，不能說一套做一套。管理人員以身做責，提高員工對職業道德素養的認知。建立開放的學習型團隊氛圍，管理人員要教會員工系統思維的方法，同時，鼓勵員工將自己的知識拿出來分享，從而帶動整個團隊的進步。

“教不能”，業務操作上部下不懂的，要講求合適的方式、方法教會他，不能心急，循序漸進，做好導師，激發他們的學習力。有些領域部下更專業的，作為領導就要放下架子虛心學習、各取所長，在交流中共同進步。

員工發展方面，要幫助知識型員工做好職業生涯規劃。這里我翻拍了一本人力資源書中的員工發展過程圖：

一成不變的工作是不能滿足知識型員工的發展需求的，但從企業的角度，又不能頻繁地為員工更換工作。我們需要根據企業和員工發展需求定期安排內部輪換，適當的時候予以輪崗或調崗提升。

“員工不會關注你所關注的，而是關注你所考核的。”

在業績指標導向方面，要確�？茖W的績效考核。薪酬不公的主要原因在于考核，一些業務骨干會認為激勵力度和業績貢獻不成比例，多干活的人雖然比那些少干活的人可以多掙些錢，但與技術含量和付出不成比例。愛思考的知識型員工可不會容忍這樣的情況出現。管理者在考評和薪酬上不注意，就會導致知識型員工的流失。所以，績效評價必須成為員工升遷與進出的決策依據。在考評上“仁慈”，絕對是對員工的殘酷。給予知識型員工適當的壓力和動力，明確績效考核指標，客觀考評，才是管好、用好知識型員工的必要手段。

南師在“為政”篇最后一段作了精辟的總結：為政是一種犧牲，看到該做的就去做。雖然我也不至于“把一條命都豁出去”，但“為政”篇最后兩句“盡忠義，見義勇為。要有見義而為的大勇；要有人溺己溺，人饑己饑的胸懷”讓我很是感慨。不這么做，又怎么能帶好團隊呢？